Fremtidens organisasjon

Chlöe Swarbrick holdt en tale om klima da hun ble forstyrret av en høylytt eldre kollega. Uten en pause sa 25 år gamle Chlöe “Ok, boomer” og parkerte med det sin kollega som viste liten respekt for fakta og ønske om endring.

For ordens skyld; en baby boomer er oftest definert som de som er født mellom 1946 og 1964. En millennial er født mellom 1980 og 2000.

"When a baby boomer says some dumb shit and you can't even begin to explain why he's wrong because that would be deconstructing decades of misinformation and ignorance so you just brush it off and say okay.” (Urban Dictionary)

En kveld jeg leste en rapport om fremtidens organisasjon, slo det meg at dette utsagnet til dels kan være relevant også i den konteksten.

I en rapport fra Deloitte, som inkluderer 100 000 bedrifter i 140 land, sier 94% av de spurte at agil tilnærming og samarbeid er kritisk for deres suksess. Samtidig er det kun 6% som sier at de er veldig smidige idag, og 19% sier de ikke er agile i det hele tatt. 32% sier at de organiserer seg for endring og mindre enheter/ team.

At det de siste årene har vært en bølge av store og mindre selskaper i Norge som endrer måtene å jobbe på til smidig arbeidsform viser at dette er høyst aktuelt også her langt nord.

Det Agile Manifestet fra 2001 sier aller først "Individuals and interactions over processes and tools” og fremdeles er mennesker det viktigste for å lykkes.

To personer som var med og utarbeidet det Agile Manifestet, og har betydd mye for den Agile bevegelsen, er Martin Fowler og Alistair Cockburn. Sistnevnte oppsummerer i 2005 med at mennesker er den viktigste faktoren i utvikling av software.

"In the title, [of his article] I refer to people as "components". That is how people are treated in the process / methodology design literature. The mistake in this approach is that "people" are highly variable and non-linear, with unique success and failure modes. Those factors are first-order, not negligible factors. Failure of process and methodology designers to account for them contributes to the sorts of unplanned project trajectories we so often see."

Autonome team, automatisering av gjentakende oppgaver, agile sermonier og alt annet som er så sterkt knyttet til Agil arbeidsform er strengt tatt bare måter å støtte og nøre opp under kommunikasjon mellom mennesker.

Lean UX gir oss rask tilbakemelding fra kundene, og innblikk i hvordan vi og tjenestene våre oppfattes av andre. DevOps gir oss rask tilbakemelding fra systemene og bruken av tjenestene, og frigjør også tid til kommunikasjon ved automatisering av gjentakende oppgaver. Tilgjengeliggjøring av data i APIer er å legge til rette for kommunikasjon mellom systemer, mennesker internt i egen bedrift eller eksternt gjennom partnerskap.

På samme måte som vi etterstreber å tilgjengeliggjøre data for bruk til innovasjon på tvers av avdelinger, selskaper og land, er et av målene med Agil tilnærming å skape et miljø hvor hierarkiet er brutt ned, mennesker er løftet frem og kommunikasjon foregår uten friksjon innenfor teams og imellom teams, avdelinger og organisasjonen i helhet. Oppnår man dette vil store organisasjoner ikke lenger være store og tunge, men være en organisme av mange selvstendige små enheter som alle kan bevege seg fritt for å oppnå det felles målet - å skape verdi for kundene.

Når man endrer organisasjonen, vil endringsledelse og kulturbygging henge tett på. Små autonome team består av mennesker som eksperimenterer og lærer nye ting om kundene, som gjør at man stadig forbedrer og tilpasser seg. Å løfte frem mennesker gjøres ved å skape ett arbeidsmiljø som føles trygt og tillater feiling. Det er nemlig ikke alltid de som snakker høyest og med mest selvtillit som skaper mest verdi.

Undersøkelsen fra Deloitte peker også på nytt lederskap som en av de viktigste faktorene for å få til og lykkes med endring. Smidighet, åpenhet, bevisst kulturbygging, delingskultur og problemløsning er alle nøkkelord for den moderne leder. En tydelig anbefaling er også å gå vekk fra oppfatningen av at lederskap er for de få utvalgte, til at alle er ledere og alle har muligheten.

Millennials med ønske om å lede er bevisste sine styrker og svakheter. Samtidig er de fullt klar over at de ikke har svarene på alt og har forventninger til kompetanseheving. De er mest komfortable med en flat struktur, inkluderende lederskap og setter pris på tilbakemelding fra alle rundt seg. Ikke bare fra andre ledere. I tillegg vil de utfordre retningslinjer de mener ikke tilfører verdi, og forventer at andre ledere vil være villig til å gå igjennom disse og fjerne de om nødvendig.

Nettopp å kunne påvirke til det bedre for alle er viktig for millennials, og det sammenfaller godt med prinsippet som ble utarbeidet ett år etter siste Millennial ble født; "Individuals and interactions over processes and tools”.

Så om man skal bedre sine sjanser for å utvikle og forme fremtidens organisasjon, kan det virke lurt å gi andre tillit, gi slipp på kontrollen og gi litt flere millennials muligheten til å lede.

Ok, boomer?